Il controllo della folla

Pubblicato su Newton n. 4 Aprile 1999

 

Il giorno della gloria per Samuel Matheson arrivò il 22 aprile 1979. Autore di un, fino ad allora, sconosciuto, libro – “Panic Management” – e direttore (oltreché unico redattore) di una rivista ciclostilata <<Crowd Control >> fu posto di fronte alle sue responsabilità dalla concitata telefonata di un ufficiale della polizia di Detroit. Un ordigno ad alto potenziale, con innesco a tempo, era stato depositato nello stadio cittadino gremito da 70.000 persone; bisognava sgombrarlo rapidamente, diramando un comunicato attraverso gli altoparlanti dello stadio. Ma cosa bisognava esattamente dire per evitare il panico e quindi una catastrofica ressa alle uscite? Subito fu stabilito un comunicato da fare echeggiare quattro volte nello stadio: un incendio stava distruggendo le vetture parcheggiate nell’enorme piazzale antistante lo stadio; tutti gli automobilisti dovevano immediatamente recarsi presso le proprie vetture per allontanarle, la partita sarebbe ripresa al più presto. Lo stadio cominciò a svuotarsi velocemente ma in maniera ordinata; il diradarsi della folla permise di identificare pacchi sospetti e l’ordigno fu localizzato e disinnescato. Il pubblico seppe dello scampato pericolo solo il giorno dopo, dai giornali.

Un’altra emergenza fu brillantemente risolta, nel 1985 a New York, attraverso la sola erogazione di comunicati. Le autorità erano state informate che qualcuno aveva immesso alcuni grammi di plutonio nel bacino idrico che alimentava l’acquedotto; il pericolo non era certo un avvelenamento o una contaminazione radioattiva dell’acqua ma l’enfasi che i mass media avrebbero verosimilmente dato alla minaccia, spingendo milioni di persone a considerare le tubature idriche (che pure sono rivestite di piombo) come una grave fonte di radiazioni. Si rischiava, quindi, una disastrosa evacuazione della città. Il FEMA (Federal Emergency Management Agency, la struttura federale di protezione civile) decise battere i mass media sul tempo e, tramite i suoi esperti, elaborò un copione che fu “recitato” in televisione dal sindaco. Dapprima, inquadrato dalle telecamere, bevve un bicchiere d’acqua attinta dal rubinetto poi annunciò l’accaduto; quindi bevve un altro bicchiere d’acqua attinta dal rubinetto lamentandosi del fatto che l’acqua era potabile come sempre ma non poteva certo dirsi saporita.

Oggi in Occidente, sono almeno un centinaio i crowd managers, esperti – cioè – nel gestire la folla in situazioni di emergenza attraverso comunicati; tanti almeno se ne riuniranno Buffalo nel novembre di quest’anno, nel corso della la loro prima conferenza internazionale. Ma prima di andare a sbirciare in qualcuno di questi comunicati, spesso carichi di reconditi significati subliminali, soffermiamoci sul comportamento della folla in situazioni di emergenza.

La paura e la folla

La paura, che marca il comportamento delle persone (e, più in generale, degli animali) in situazioni di emergenza, si traduce sostanzialmente in tre reazioni. La prima (abbastanza rara) è la catalessi, un automatismo psiconeuronico che immobilizza il soggetto rendendolo incapace di fare alcunché; si tratta di una reazione simile a quella di molti animali predati che, apparendo morti, vengono risparmiati dai loro predatori i quali, solitamente, non si nutrono di carogne. Un’altra reazione che abbiamo ereditato dagli animali è il rizzarsi o lo sbiancarsi di peli o capelli: una tecnica che permette all’animale aggredito di sembrare “più grande” agli occhi dell’aggressore, o di confonderlo cambiando improvvisamente colore. Una terza reazione (la più diffusa nel mondo animale) è l’iperattività determinata dall’immissione di adrenalina nel circolo sanguigno; quest’ormone provoca l’accelerazione delle pulsazioni cardiache e della respirazione, la restrizione dei dotti sanguigni a vantaggio dei muscoli, la contrazione della milza, l’immediato aumento degli zuccheri nel sangue… rendendo subito disponibile un surplus di energia finalizzato al contrattacco o alla fuga.

Questa iperattività – annotano i crowd managers – non va soffocata ma incanalata; ad esempio ordinando durante un terremoto: “Rifugiatevi sotto i banchi!”. Chi, invece, volesse affrontare l’inevitabile tempesta di movimenti inconsulti con rituali appelli a “stare calmi” o a “non farsi prendere dal panico”, non solo non sortirebbe alcun effetto positivo, ma perderebbe immediatamente quella leadership datagli dall’essere stato il primo, in una situazione di emergenza, ad aver diramato un ordine.

L’altra emozione tipica di molte situazioni di emergenza è la “Disaster Distress”, più o meno traducibile in italiano come “angoscia”. A differenza della paura, l’angoscia non ha un oggetto determinato ed è vissuta come attesa dolorosa per una minaccia tanto più temibile in quanto non chiaramente identificabile. L’insorgere dell’angoscia è stato un elemento che ha caratterizzato in passato le grandi epidemie (peste, vaiolo, colera…) quando la morte intorno era percepita come qualcosa di impalpabile, di sfuggente e che poteva colpire da un momento all’altro, senza preavviso; sotto certi aspetti, la stessa sensazione vissuta da molte persone durante l’emergenza Chernobyl, caratterizzata dalla impossibilità di visualizzare o quantificare la portata della minaccia. Solitamente una folla sottoposta a questo tipo di stress tende a chiudersi in un isolamento carico di depressione. Ma la tensione che si accumula inevitabilmente sfocerà nell’insorgere di malattie psicosomatiche o in esplosioni di violenza collettiva. In passato, durante le epidemie di peste, il compito di incanalare queste tensioni spettava alle processioni religiose o alle esecuzioni degli “untori”. Si badi bene che queste manifestazioni pubbliche, (al di là della strumentalizzazione che cercava di farne il Potere) erano invocate, in qualche caso imposte, dalla popolazione che aveva così la possibilità di visualizzare la fonte del male (la divinità che non intercedeva per salvare la comunità o l’untore) scaricando su questi simboli gli stress che il disastro andava accumulando.

Non poche emergenze determinano, quindi, la necessità di fare “sfogare” le tensioni latenti visualizzando la minaccia; non a caso, buona parte del lavoro dei crowd managers (presso l’Università del Delaware è stato creato un corso per forgiare questi esperti nella comunicazione in caso di emergenza) riguarda la redazione di dettagliatissime “sceneggiature” televisive, pronte per essere utilizzate in caso di emergenza.

VESUVIO: IL VERO PERICOLO È IL PANICO

A differenza del passato (quando le continue eruzioni avevano creato una certa confidenza, una “memoria storica” con il vulcano) oggi le popolazioni vesuviane leggono una eruzione come un evento foriero di sicura e improvvisa distruzione e morte; una inevitabile catastrofe dalla quale allontanarsi il più rapidamente possibile. È una situazione pericolosissima che potrebbe già oggi produrre una carneficina anche all’apparire di fenomeni “normali” per un area vulcanica come una improvvisa fumarola, un terremoto, un boato sotterraneo… Per scongiurare il propagarsi del panico, qualche anno fa era stato studiato come annunciare l’allarme Vesuvio.

Lo studio suggeriva di comunicarlo non già come prima notizia del telegiornale e, meno che mai, con una edizione straordinaria di questo. L’annuncio doveva immediatamente seguire un servizio (già registrato) consistente in una pacata discussione da tenersi nei locali dell’Osservatorio Vesuviano (posto, come é noto, sulla sommità del cono vulcanico) che doveva sottolineare come l’eruzione fosse stata una costante del Vesuvio dal 1631 al 1944 senza che ciò avesse mai provocato la fuga in massa dall’area. Bisognava sottolineare, anzi, come, in passato, le eruzioni fossero state un elemento di richiamo per turisti e letterati, da Goethe a Byron.. Questo il testo che annunciava il servizio: “Il Golfo di Napoli tornerà probabilmente ad essere incorniciato dal caratteristico pennacchio. Questo é il parere di scienziati e ricercatori del settore. La ripresa di una fumarola sulla sommità del Vesuvio tornerà, forse, ad attirare quei turisti e quei viaggiatori che, soprattutto nell’Ottocento, hanno fatto la fortuna del turismo napoletano. L’Osservatorio Vesuviano fa presente che attualmente non esiste alcun problema per la popolazione residente sulle pendici del Vesuvio. Si invitano, comunque, turisti e curiosi a non recarsi sulla sommità del cratere per non congestionare la zona. Intanto ci colleghiamo con la sede dell’Osservatorio Vesuviano, posta sulla sommità del cratere, dove si trovano [….]. A Voi la linea.”

Il panico

Del panico, generalmente, si conosce la sola versione cinematografica, ad esempio il selvaggio assalto alle scialuppe del Titanic. Durante un vero disastro, invece, non succede quasi mai che la folla si comporti nella maniera cinica e irrazionale che conosciamo dai film, e questo perché, secondo i crowd managers, un comportamento collettivo così autodistruttivo ha luogo solo se si verificano quattro precise circostanze: un’ansietà diffusa precedente al disastro, la mancanza di un’autorità qualificata, la veloce e progressiva chiusura dell’unica via di scampo e l’insorgere del cosiddetto “fattore di precipitazione”.

Il primo studio sul panico riguardò la carneficina verificatasi al Campo Kondinka di Mosca, il 18 maggio 1896: durante una cerimonia ufficiale, lo zar ebbe la brillante idea di far lanciare tra i sudditi manciate di monete d’oro: nella ressa morirono 2.000 persone. Altri casi famosi oggetti di studio furono la ressa che ebbe luogo a Tokyo, il 2 aprile 1942, davanti a un rifugio antiaereo (e che registrò 1.500 morti), la precipitosa fuga durante l’incendio della discoteca “Coconout” di Boston, il 28 novembre 1942, che costò a vita a 463 persone, ma soprattutto lo “sbarco dei Marziani”: uno sciagurato “scherzo” radiofonico.

Il 30 Ottobre 1938 l’attore Orson Welles, interrompendo una popolare trasmissione musicale annunciò agli abitanti di New York che invasori extraterrestri provenienti da Marte stavano accerchiando la città: l’unica possibile via di scampo ancora libera si trovava a nord della città, ma si sarebbe chiusa in poco tempo per l’avanzare dei Marziani. Gli effetti della trasmissione furono disastrosi: nel giro di pochi minuti cessarono di funzionare i trasporti pubblici, gli ospedali, numerose stazioni di polizia e dei vigili del fuoco. Per sfuggire all’accerchiamento, i funzionari preposti a questi servizi, al pari di un milione di newyorkesi, si precipitarono a piedi o in automobile in direzione nord. Si ebbero morti, feriti e danni ingenti. Orson Welles se la cavò per il rotto della cuffia dichiarando che aveva reso un “grande servizio all’America, rivelando quanto essa fosse vulnerabile a un attacco nemico”, ed evitò il carcere.

Perché questa clamorosa reazione della popolazione? Intanto l’ansietà diffusa: la popolazione americana identificò nei Marziani una serie di gravi ansie che stava allora vivendo (la minaccia nazista, la paura di una nuova recessione…); poi l’indiscussa autorevolezza che rivestiva allora il mezzo radiofonico; infine l’annuncio di una linea di fuga che si sarebbe chiusa da lì a poco. Dice a tal riguardo uno dei più autorevoli studiosi di Crowd Management, E. Quarantelli: “Nello scatenarsi del panico ha molto peso la convinzione o il timore dell’imminente chiusura di una possibile via di uscita. Se questa percezione è assente, al massimo, possono registrarsi casi di regressione infantile. Ma niente panico.” Gli fa eco un altro illustre studioso del panico, N. Marshall: “Una reazione abbastanza diffusa davanti al fuoco nemico durante gli attacchi anfibi della seconda guerra mondiale, era l’assoluta immobilità. Alle spalle delle truppe attaccate dalle difese costiere c’era il mare. Non c’era modo di fuggire. I soldati si disponevano muti lungo la linea del fuoco col cervello svuotato e con le dita troppo deboli per impugnare un’arma. Non si è mai verificato un caso di panico tra le pur centinaia di attacchi anfibi che ho avuto modo di analizzare.”

Il pericolo costituito dalla percezione di una momentanea linea di fuga durante una emergenza pone il crowd manager in situazioni solitamente difficili e in qualche caso, singolari. Ad esempio, in almeno due incendi verificatisi recentemente negli USA in grossi edifici collettivi, ufficiali dei Vigili del fuoco hanno preferito non comunicare l’esistenza di una possibile linea di fuga perché la reazione della folla a questa notizia avrebbe scatenato il caos. Del resto, in Italia nell’aprile 1986 durante l’emergenza Chernobyl, fu molto opportunamente sottaciuto che la sola Sardegna registrava, tra tutte le regioni italiane, un insignificante tasso di radioattività; e questo scongiurò un potenzialmente catastrofico assalto ai traghetti e agli aeroplani in partenza per l’isola.

Ma interessiamoci ora di come il fattore di precipitazione possa trasformare uno stato di ansietà diffusa in panico. Il fattore di precipitazione può insorgere contemporaneamente allo stato di ansietà diffusa (questo, ad esempio, quando in un edificio ci si accorge della presenza di un incendio) ma generalmente lo segue. E’ questo il caso, ormai celebre, del panico che interessò nel 1866 il Decimo Corpo d’Armata austriaco. Un ufficiale aveva maldestramente informato i suoi uomini che i Prussiani avevano occupato una posizione dalla quale avrebbero potuto separare gli Austriaci dalla retroguardia; a seguito di ciò i soldati divennero estremamente inquieti ed ansiosi e bastò il rumore di alcuni spari e il grido “Siano tagliati fuori!” per spargere il panico tra la truppa che, gettate le armi, si diede ad una precipitosa fuga.

Questa appena descritta è la classica situazione contemplata in tutti i manuali militari che consigliano agli ufficiali di ristabilire “l’unità di comando” organizzando un cordone di soldati per ostacolare la fuga e colpendo con le armi i disertori. Va da sé che questi metodi sono improponibili per il crowd manager che, comunque, deve isolare le persone più impressionabili dal resto della folla. In questo senso, ad esempio, alcuni manuali di comportamento per hostess e steward di aerei di linea consigliano, in situazioni di emergenza, quali quelli derivanti da vuoti d’aria o da avarie al motore, di esternare con sorrisi uno stato (spesso inesistente) di tranquillità e di concentrare tutte le attenzioni sulle persone che appaiono particolarmente emotive tranquillizzandole o, in taluni casi, isolandole dal resto dei passeggeri. Altrettanto importante resta il ruolo dell’informazione che deve sempre precedere il verificarsi dell’evento (quando questo non può essere tenuto nascosto alla folla) sia esso l’attraversamento di particolari turbolenze atmosferiche o l’avvicinarsi di truppe nemiche; questo è di grande importanza in quanto permette di “diluire” nel tempo il fattore di precipitazione e preservare la credibilità del crowd manager.

“Al fuoco! Al fuoco!”

Comunemente si pensa che il comportamento delle persone durante un incendio all’interno di grandi magazzini, alberghi, cinema… sia assimilabile a quello di biglie che, accalcandosi contemporaneamente al fondo di un imbuto, si ostacolano a vicenda impedendo così l’uscita all’intero gruppo; una interpretazione che finisce per trasformare le vittime in un capro espiatorio su cui scaricare la colpa del disastro. In realtà, autorevoli ricerche condotte in America (come quelle di G. Wood e L. Wardlaw che, tra l’altro, intervistarono una per una le 2.400 persone che erano rimaste intrappolate nell’incendio del Beverly Hills Supper Club di Miami) riportano come il comportamento della folla bloccata da un incendio sia caratterizzata, invece, da azioni di vicendevole aiuto. Per quanto riguarda, invece, il nostro continente, uno studio approfondito è stato eseguito da C. Chandessais che prefigurava la possibile reazione di una folla “tipo” (come quella presente nei grandi magazzini e cinema di prima visione europei) circoscrivendo a non più del 20 per cento la percentuale di persone che, pur in presenza di una figura leader, rischia di essere preda del panico nei primi momenti che segnano la percezione dell’incendio.

In questi casi fondamentale, comunque, è l’immediata diffusione di comunicati che, secondo Wood e Wardlaw, devono affidare alle persone precisi compiti per farle sentire soggetti attivi e non solo oggetto passivo dei soccorsi. Ma analizziamo uno di questi comunicati redatto qualche anno fa, quando nei grandi magazzini statunitensi era ancora consentito fumare: “Attenzione, per piacere attenzione. Si annuncia che un principio di incendio è stato segnalato al quinto piano di questo edificio. In attesa di una conferma, il direttore prega le persone lì presenti di discendere le scale fino al quarto piano e attendere lì le prossime istruzioni. Per piacere non utilizzate l’ascensore ma utilizzate esclusivamente le scale. Vi preghiamo, inoltre di spegnere le sigarette.” Come si vede, nessun controproducente appello a “stare calmi” o, ancora peggio, a “non farsi prendere dal panico” ma un semplice invito a spegnere le sigarette e a scendere di un solo piano, anche se è evidente che tutti i clienti dopo questo annuncio, verosimilmente con calma, abbandoneranno l’edificio.